Тема 06. Управление в предпринимательстве

Управление организацией в условиях нестабильной, посто­янно меняющейся рыночной среды становится все более пред­принимательским.

• Предпринимательское управление как один из новых подходов акцентирует внимание на поиске новых возможностей, что по­зволяет организации быстрее адаптироваться и гибко реагиро­вать на происходящие изменения.
• Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы.
• Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе.
• Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т.п.).

Характерными признаками предпринимательской организа­ции являются:

• поиск новых возможностей;
• гибкость;
• адаптивность;
• способность к непрерывным изменениям и обновлению;
• нацеленность на инновацию.

Предпринимательской может быть любая организация, как коммерческая, так и некоммерческая.

• Это может быть вновь создаваемая и уже существующая организация любого разме­ра — малая, средняя, крупная.

Определяющим здесь являются не продукция и услуги, предлагаемые организацией, не разра­батываемые технологии, не используемые организационные струк­туры, а тип поведения, стиль работы, действия, осуществляе­мые для поддержки предпринимательства.

• Главное, что отличает предпринимательскую организа­цию, — это поиск новых возможностей.
• Основой предпринимательской организации является предпринимательский процесс от определения возможностей до их реализации, который должен осуществляться на всех уров­нях иерархии.
• Все остальное: стратегии, организационные струк­туры, ресурсы, решения и т. п., постоянно меняется, так как служит для поддержания предпринимательского процесса.
• Это возмож­но лишь при условии, что предпринимательское мышление ста­новится основой управления организацией, а предприниматель­ство — философией управления.
• Организационная структура предпринимательской организации характеризуется гибкостью, небольшим числом иерархических уровней, децентрализацией, низкой степенью формализации, сетевым построением.
• Инжениринг бизнеса – это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.
• Компания повышает свой доход за счет увеличения объема продаваемых товаров и (или) услуг.
• Компания должна действовать настолько эффективно, насколько это возможно.

Это означает, что нужно снижать стоимость своих бизнес – процессов, сокращать избыточные внутрифирменные работы, делать труд работников более производительным путем улучшения их профессиональной подготовки и повышения ответственности.

• Чтобы выжить в современных условиях, фирма должны адаптироваться и постоянно приспосабливаться к изменяющемуся окружению.
• Компания должна быть организована таким образом, чтобы отслеживать постоянные изменения во внешнем мире.

Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость , качество, сервис и темпы.

• Бизнес – процесс – это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту.
• Назначение каждого бизнес – процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству.
• Термин клиент следует понимать в широком смысле.

Это может быть действительно просто клиент, а может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании.

• В то время как иерархическая структура организации обычно представляет собой временной срез распределения ответственности и взаимоотношений по отчетности, структура ее процессов отражает динамический взгляд на то, как эта организация производит продукцию.
• Процесс – это специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов.
• Процессы принять делить на внешние и внутренние.
• Процесс, ориентированный на клиента, выражается в терминах, отражающих потребности индивидуального, а не массового клиента.
• Концентрация на процессах, производящих ценности (продукцию) для клиентов, а не на каких-либо других частях бизнеса, позволяет наилучшим образом выполнить то, что должно быть сделано фирмой в конечном итоге.
• Под продукцией понимается результат бизнеса, имеющий ценность, материальную или нематериальную , для некоторого конкретного клиента.

Преимущества построения предпринимательской организации:

• адаптивность компаний к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменение конъюнктуры;
• концентрация деятельности компании на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах;
• существенное сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов;
• низкий уровень занятости, исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы.

Управление  предпринимательской организацией

• В предпринимательской организации формируется новый тип менеджера — менеджер-предприниматель вместо менедже­ра-администратора.
• Философия управления предприниматель­ской организации — меньше менеджмента, больше предприни­мательства.
• Люди, работающие в предпринимательской органи­зации, должны ощущать себя членами сообщества предприни­мателей, испытывать чувство сопричастности.
• Для этого поощ­ряются различные формы сотрудничества, поддерживаются различного рода внутриорганизационные объединения, напри­мер малые группы.

Люди, а не формальные процедуры определяют успех предпринимательской организации, поэтому принятие решений часто осуществляется по неформальным правилам.

• Поиск новых возможностей, который лежит в основе предпринимательской организации, требует самоуправления.
• Суть его состоит не в развитии традиционных форм демократи­зации управления (коллективное принятие решений, развитие различных форм участия членов трудового коллектива в управ­лении и т.п.), а в передаче предпринимательских полномочий, предоставлении каждому работающему права самостоятельно принимать и реализовывать решения в рамках своей компетент­ности.
• Контроль со стороны руководства ограничен и направлен на конечные результаты.
• Предпочтение отдается самодисципли­не и самоконтролю
• Чтобы выявлять новые возможности, необходимо располагать правильной и своевременной информацией.
• Развитие само­управления означает возможность ее получения и интенсивного обмена ею между всеми работниками, доступ к необходимой информации, эффективные коммуникации между высшим ру­ководством и другими членами организации.
• Так как решения часто принимаются на том уровне, на котором реализуются, то самоуправление предполагает переме­щение не только информации, но и ресурсов внутри организа­ции, обеспечение ими работников для самостоятельного исполь­зования.

Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением.

• Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности.
• Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов.
• С точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в традиционных организациях.

Под эффективным управлением предприятием понимается набор управленческих воздействий со стороны субъектов управления по переводу состояния предприятия, в котором оно находилось, в иное состояние, в котором оно:

• сохраняет свой потенциал;
• повышает степень устойчивости;
• работает в условиях расширенного воспроизводства;
• приобретает новые рыночные ниши;
• имеет определенный запас прочности на дальнейшее развитие.

Под неэффективным управлением понимается либо сохранение статус-кво за период t0 -->t1, либо же приближение к последней черте несостоятельности и банкротства, т.е. к кризисному состоянию.

В этом случае возможна альтернатива:

• проведение мероприятий по выходу из кризисного состояния,
• либо уход из экономического оборота и ликвидация предприятия как юридического лица.

Любое предприятие в процессе управления сталкивается с краткосрочными целями, решая кратковременные тактические задачи, и целями стратегическими, т.е. стратегическим управлением и осуществлением сценариев будущего развития.

• Приоритет необходимо отдавать целям стратегическим.

Стратегическое управление -- это обеспечение функционирования предприятия в долгосрочной перспективе посредством наиболее эффективного использования стратегических ресурсов предприятия и быстрой реакции на изменение окружающей среды для достижения поставленных целей.

• В стратегическом управлении важно выделить зоны хозяйствования, которые принесут предприятию успех.
• Стратегические зоны хозяйствования (стратегические зоны прибыли) -- эта сфера деятельности предприятия, которая приносит ему прибыль или где у предприятия имеются долгосрочные интересы.

Стратегическими объектами могут быть:

• изменение структуры предприятия;
• участие в деятельности других предприятий или их приобретение;
• освоение новых продуктов и новых рынков;
• инвестирование;
• финансовая политика и капитал.

По форме стратегия -- это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний.

• По содержанию стратегия -- это модель действий, инструмент для достижений целей предприятия.

Стратегия базируется на ряде принципов:

• разработка целей предприятия, ориентированных на выпуск новой продукции, внедрение новых технологий, завоевание рыночных ниш;
• разработка новых видов деятельности для повышения конкурентоспособности предприятия;
• выбор стратегии с учетом особенностей конкретного предприятия;
• обеспечение взаимодействия между предприятием и внешней сферой;
• определение задач стратегического управления для каждого подразделения.

Предпринимательское решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей хозяйствующего субъекта (организации).

• Принятие решений - процесс выбора наиболее предпочтительного решения из допустимого множества решений или упорядочение множества решений.

Предпринимательское решение - это комплексное явление, включающее следующие  основные аспекты:

• психологический  - предпринимательское решение рассматривается,  прежде всего, как логико-мыслительный  акт, т.е. понимается внутренняя  мыслительная деятельность субъекта управления, направленная на разрешение определенной проблемы;
• информационный - процесс принятия решения рассматривается  как процесс преобразования исходной  информации в информацию управленческого  решения, а само решение трактуется  как информация, специально собранная, проанализированная и переработанная субъектом управления;
• юридический - внимание уделяется правовой  стороне принятия предпринимательского  решения - его полномочно и  юридическим последствиям. Решение  при этом рассматривается, прежде всего, как организационно-правовой акт, принятый субъектом управления в установленном порядке и оформленный соответствующим образом;
• организационный - предпринимательское решение определяется  как один из моментов волевого  действия руководителя, состоящий в выборе цели действия и средств ее достижения и организующий практическую деятельность субъектов управления.

Каждый из этих аспектов концентрирует внимание на каком-то одном, пусть и важном аспекте предпринимательского решения, но не дает полного представления о нем.

• И только их объединение позволяет понять сущность такого сложного процесса, как принятие решений.

Особенности предпринимательских решений

• Цели.

Субъект управления (будь то один человек или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей (хотя их влияние и играет определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации.       

• Последствия.

Выбор решения влияет на деятельность организации или конкретно на персонал организации.

Предприниматель выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.

Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов.

• Разделение труда.

Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие - реализацией уже принятых решений.

• Профессионализм.

В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта.

 В управлении организацией принятие предпринимательских решений - гораздо более сложный, ответственный процесс, требующий профессиональной подготовки.

Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Классификация решений

• Степень повторяемости проблемы.

В зависимости от повторяемости проблемы, требующие предпринимательского решения, можно разделить на:

- традиционные - неоднократно встречавшиеся ранее  в практике управления, когда  необходимо лишь произвести выбор из уже имеющихся альтернатив;

- нетипичные - нестандартные решения, когда  их поиск связан, прежде всего,  с поиском новых альтернатив.

• Значимость цели.

Принятие предпринимательского решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка.

В соответствии с этим решения могут быть стратегическими  или тактическими.

• Сфера воздействия:

- локальное  решение - результат решения может  сказаться на каком-либо одном подразделении организации или на нескольких;

- глобальное  решение - принимается с целью  повлиять на работу организации  в целом.

• Срок реализации:

- краткосрочное  решение - реализация решения  может потребовать нескольких  часов, дней или месяцев, т.е. между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок;

- долгосрочное  решение - перспективные решения,  результаты, осуществления которых  могут быть удалены на несколько  лет.

• Прогнозируемые последствия:

- большинство  предпринимательских решений в  процессе реализации, так или  иначе, поддаются корректировке  в целях устранения каких-либо  отклонений или учета новых  факторов, т.е. являются корректируемыми.

- вместе  с тем принимают и решения,  последствия которых необратимы - некорректируемые.

• Характер использованной информации.

 В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает предприниматель, управленческие решения могут быть:

     - детерминированными - принятыми в условиях определенности, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов.

• вероятностными - принятыми в условиях риска или неопределенности. К их числу относятся решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность изменяется от 0 до 1.

Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.

Вероятность можно определить математически на основе статистического анализа опытных данных.

В случаях, когда организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий, руководителям помогает опыт, который подсказывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью, поэтому данная оценка вероятности будет субъективной.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов (встречается при решении новых, нетипичных проблем), когда требующие учета факторы новы или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации, или принимать решение быстро.

    Сталкиваясь с неопределенностью, предприниматель может попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов.

• Метод разработки решения.

Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму.

Формализованное решение - это результат выполнения заранее определенной последовательности действий.

Руководство организаций часто формализует решения для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не позволяют формализовать решение - неформализованные.

В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива предпринимателей.

• Число критериев выбора:

- простое  однокритериальное решение - если  выбор наилучшей альтернативы  проводится только по одному  критерию (что характерно для  формализованных решений);

- сложное  многокритериальное решение - если  выбранная альтернатива должна  удовлетворять одновременно нескольким критериям.

В практике управления подавляющее большинство решений многокритериальные, так как они должны одновременно отвечать многим критериям (объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.).

• Форма принятия решений.

- единоличное  решение - лицом, осуществляющим  выбор окончательного решения  из имеющихся альтернатив, является  один человек;

- коллегиальное  решение - в современной практике  менеджмента все чаще встречаются  сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов.

Коллегиальная форма принятия решения снижает  оперативность управления и размывает  ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

• Способ фиксации:

- фиксированные,  или документированные - оформленные  в виде какого-либо документа,  приказа, распоряжения, письма и  т.п.;

- недокументированные  - не имеющие документальной формы, устные.

Процесс принятия предпринимательских решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

• Под технологией принятия предпринимательских решений понимается состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Этапы процесса принятия решений

• Анализ ситуации

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации.

Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды.

Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что, в свою очередь, позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

• Идентификация проблем

Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение или диагноз, полный и правильный.

Говорят, что правильно сформулировать проблему - значит наполовину решить ее.

Существует два взгляда на сущность проблемы.

 Согласно одному из них проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы.

В соответствии с другим как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности.

Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

• Определение критериев выбора

Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей.

Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.

• Разработка альтернатив

Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы.

 В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным.

Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу.

• Выбор альтернативы

Разработанные возможные варианты решения проблемы необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации.

Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать.

Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе.

С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

• Согласование решения

В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи.

Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы.

 И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности её работы.

Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

• Управление реализацией

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы.

Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения.

В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

• Контроль и оценка результатов

Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя.

Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи.

На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Последствия принятия решений

Под ответственностью понимается принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм и правил.

Нормы и правила вырабатываются и устанавливаются:

• государством (законом), и тогда речь идет об юридической ответственности;
• руководством определенной организации – в этом случае ответственность можно определить как административную;
• гражданским обществом – тогда ответственность является социальной;
• группой людей в процессе межличностного общения – моральная ответственность.

Юридическая ответственность может иметь уголовный и гражданский характер.

• Уголовная ответственность возникает в случае совершения преступления и заключается в применении к виновному государственного принуждения в виде наказания, определяемого приговором суда.
• Гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к правонарушителю установленных законом или договором мер воздействия, влекущим для него экономически невыгодные последствия имущественного характера: компенсацию убытков, уплату неустойки (штрафы, пени), возмещение вреда.

Основной метод обеспечения ответственности – право обращения в суд в связи с решениями и действиями руководителей.

• Наиболее распространенный вид ответственности руководителей – административная ответственность, средством реализации которой служит механизм иерархического контроля.
• Ответственность и подотчетность в организации невозможны без авторитета, выраженного в праве руководить.
• Административная ответственность в зависимости от вида санкций может быть дисциплинарной, где формой воздействия являются замечания, выговор, перевод на низшую должность, увольнение и материальной, когда сотрудник обязан возместить организации, в которой он работает, имущественный ущерб, причиненный по его вине.
• Моральная ответственность как неформальная ответственность руководителя – необходимость следовать нормам человеческих отношений, механизмом реализации которой является корпоративная культура.
• Под корпоративной культурой понимается вся совокупность групповых ценностей, норм поведения и способов деятельности, разделяемых членами организации.
• Организация, существующая достаточно долго, формирует определенную внутреннюю культуру, комплекс правил и традиций, которые соединяют прошлое, настоящее и будущее.

Эффективность предпринимательских решений

• Построить аппарат управления как механизм принятия предпринимательских решений – значит определить в нем местонахождение и компетенцию центров принятия решений и наладить организационное взаимодействие на всех этапах процесса разработки , принятия и реализации решений.

В разработке, принятии, организации и контроле выполнения решений заключается деятельность как отдельных менеджеров, так и аппарата управления в целом.

• Повышение эффективности управления практически тождественно росту эффективности предпринимательских решений на всех уровнях иерархии, так как принятие решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия.
• Эффективность предпринимательского решения заключается не столько в его абсолютной правильности, сколько в том, что будучи последовательно и в срок реализовано, оно достигает поставленной цели.
• Эффективность предпринимательских решений обуславливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления.
• Поскольку одни и те же цели могут быть достигнуты при разных затратах, то основным критерием эффективности решения может служить отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к затратам на разработку решения и его осуществление.
• Ситуация осложняется тем, что принятие многих важных решений требует не одно-, а многокритериальной оценки, так как в большинстве случаев эффект предпринимательского решения не может быть выражен единственным показателем.

На практике наиболее часто применяют метод оценки эффективности «затраты – прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат.

• Главными условиями практической применимости данного метода являются возможность суммировать различные составляющие прибыли и нахождение числовых коэффициентов, характеризующих степень вклада каждого из составляющих прибыль элементов.
• После того как эта проблема решена, задача сводится к анализу альтернатив Ai.
• Зная значения составной прибыли Pi и требуемых затрат Zi, можно для каждой альтернативы решения Ai рассчитать отношение Pi / Zi, характеризующее сумму прибыли на единицу затрат. Эффективность управленческих решений определяется действием множества факторов и проявляется на разных стадиях разработки и реализации решений.

Основные факторы эффективности решения:

• компетентность и опыт работы принимающего решение;
• степень информированности ЛПР;
• уровень коллегиальности в процессе разработки решения;
• удельный вес контролируемых решений;
• степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывающих решение, в его реализации;
• мотивация исполнителей;
• характер и степень ответственности руководителей за результаты решений.

Современные условия хозяйствования и управления достаточно резко усложнились и соответственно усложнились условия подготовки и реализации решений.

• Возросли требования к уровню профессионализма разработчиков и ЛПР.
• Знаний и опыта одного даже очень грамотного и профессионального человека недостаточно для того, чтобы принять качественное управленческое решение.
• Поэтому увеличивается роль значимости моделей коллективного принятия решений, оказывающих положительное влияние не только на процесс выработки решения, но и на высокий уровень его исполнения.